Le fruit de cette croissance a conduit au renouvellement de la problématique stratégique qui, dorénavant, est devenue plus complexe en s’intéressant au processus d’élaboration de la stratégie à plusieurs niveaux.
Au sein des groupes, on distingue deux niveaux de stratégies :
• La stratégie Groupe : s’intéresse aux grandes orientations du groupe notamment le choix du portefeuille d’activités et l’exploitation des synergies possibles ;
• La stratégie Business Unit : s’intéresse à la stratégie d’une filiale et à son adéquation par rapport à la stratégie globale du groupe.
Le contrôle de gestion, en tant que système de pilotage des performances, constitue un outil efficace de suivi des réalisations des différentes entités et filiales du groupe. Toutefois, plusieurs aspects demeurent invisibles à travers les outils et instruments de contrôle de gestion comme la qualité de la gestion des risques, la mise en œuvre de la stratégie et son adéquation avec la stratégie globale du groupe, d’où l’intérêt de mener des missions d’audit interne ayant comme objectif la vérification du volet stratégique, de la gestion des risques opérationnels, de la pertinence et de la fiabilité des indicateurs de suivi.
Dans cet article, on va essayer de faire le lien entre l’approche de l’élaboration stratégique, le poids de l’entité chargée de l’audit interne et la nature des missions d’audit.
I. Le processus d’élaboration stratégique
On peut distinguer 3 approches différentes dans l’élaboration de la stratégie :
1. Une approche descendante (TOP – DOWN) : Cette approche consiste à concevoir une stratégie Groupe et imposer les grandes lignes stratégiques aux filiales qui, à leur tour, se chargent d’élaborer leurs propres stratégies en conformité avec les grandes orientations du Groupe.
2. Une approche ascendante (BOTTOM – UP) : cette approche consiste à consolider les stratégies des filiales pour constituer une stratégie du Groupe.
3. Une approche de concertation : Le Groupe élabore les grandes lignes de la stratégie et les communique aux filiales qui doivent les prendre en considération dans l’élaboration de leurs stratégies. Par la suite, des va et vient sont effectués pour fixer la stratégie des filiales et celle du groupe.
Une fois la stratégie fixée, elle doit être traduite en un plan. Chaque filiale doit élaborer un plan moyen terme reprenant les objectifs et les moyens à mettre en œuvre.
La maison mère, par la suite, consolide l’ensemble des plans validées avec les filiales pour arrêter un PLAN MOYEN TERME CONSOLIDE DU GROUPE.
Toute filiale appartenant à un groupe est supposée adhérer à sa stratégie en fonction de l’approche adoptée (ascendante, descendante, concertation). Ce degré d’adhésion nous permet de distinguer 2 cas de figures :
• Filiale dépendante : c’est le cas d’une filiale dominée stratégiquement par la maison mère qui lui impose sa stratégie.
• Filiale autonome : c’est le cas d’une filiale qui développe sa propre stratégie et la défend auprès de la maison mère.
La notion d’autonomie stratégique est très importante pour les filiales dans la mesure où des fois il existe des stratégies développées par des groupes recherchant des synergies qui optimisent la position du groupe et non pas de la filiale.
Ainsi, on distingue deux types d’autonomie :
• Une autonomie positive : c’est le cas d’une filiale qui est autonome stratégiquement et qui exploite les synergies avec les autres composantes du groupe.
• Une autonomie négative : c’est le cas d’une filiale qui est autonome stratégiquement et qui n’arrive pas à exploiter les synergies avec les autres composantes du groupe, ce qui peut réduire sa performance.
3 éléments importants existent au niveau du processus d’élaboration stratégique dans les groupes peuvent attirer notre attention, à savoir :
• La nature de l’approche (ascendante, descendante, concertée) ;
• Le lien entre filiale et groupe (autonomie ou dépendance) ;
• Le processus d’élaboration stratégique interne à la filiale.
II. La fonction d’audit interne
L’audit interne est une fonction qui doit assurer son indépendance et son objectivité pour mener en toute efficacité et efficience ses missions d’évaluation du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques.
Il existe plusieurs typologies de missions :
• On peut distinguer entre les missions d’audit d’efficacité et les missions d’audit de conformité ;
• On peut parler d’audit stratégique et d’audit opérationnel ;
• On peut parler d’audit de Management.
La mission de la fonction d’audit interne et la nature de ses interventions sont le plus souvent définies dans une charte d’audit.
Cette charte d’audit définit la position de la fonction au sein de l’entreprise et son poids dans le développement de l’entreprise.
Pour les grands groupes, la fonction d’audit interne est primordiale pour que le TOP Management ait une assurance suffisante quant à la maîtrise des risques au sein des filiales.
La fonction d’audit interne est un outil entre les mains du TOP Management d’un groupe qui la positionne en fonction de ses besoins et de ses attentes.
Ainsi, on peut proposer les différents positionnements possibles de la fonction au sein d’un groupe :
Le poids de la fonction d’audit interne influe énormément sur le type de missions, les profils recrutés et la carrière des auditeurs.
Quand la fonction d’audit interne a un poids important au sein d’un groupe, ses missions sont plus orientées vers l’audit d’efficacité (stratégique ou opérationnel).
Au sein des grands groupes, l’audit stratégique est plus une nécessité qu’un luxe. Toutefois, la nature des missions d’audit stratégique dépende du processus d’élaboration stratégique.
Une mission d’audit d’une filiale peut prendre une des formes suivantes :
• Mission d’audit (englobant le stratégique et l’opérationnel).
• Mission d’audit opérationnel (audit d’efficacité ou de conformité).
• Mission d’audit stratégique (audit d’efficacité ou de conformité).
On peut distinguer 3 types de missions d’audit stratégique d’une filiale:
1. Mission d’audit stratégique (type A) qui consiste à :
• Vérifier qu’il existe un processus stratégique,
• Evaluer la pertinence des choix stratégiques et des orientations de la filiale par rapport à son environnement externe.
• Juger de la qualité de la mise en œuvre de la stratégie.
2. Mission d’audit stratégique (Type B) qui consiste à :
• vérifier la cohérence de la stratégie de la filiale par rapport à celle du groupe ;
• Evaluer la qualité de la mise en œuvre de la stratégie.
3. Mission d’audit stratégique (Type C) qui consiste à :
• Evaluer la qualité de la mise en œuvre de la stratégie imposée par le groupe.
III. Lien Processus stratégique / mission d’audit / poids de la fonction d’audit interne
Suite aux éléments avancés, le tableau suivant peut résumer les liens qui peuvent exister entre le type de processus stratégique, la nature de la mission d’audit et le poids de la fonction d’audit.
Il apparaît clairement que toute fonction d’audit interne ayant un poids conduit des missions d’audit stratégique et que le processus d’élaboration de la stratégie influe sur la nature de la mission et des vérifications à effectuer.
CONCLUSION
La volonté du TOP Management d’un groupe de positionner l’audit interne en tant que fonction clé pourrait apporter une valeur ajoutée importante au groupe et à ses filiales.
L’existence d’une fonction d’audit interne effectuant des missions d’audit globales touchant tous les aspects (stratégique, opérationnel, etc.) nécessite le recrutement de gens expérimentés spécialisés par secteur d’activité (énergie, secteurs financiers, agroalimentaire, etc.) ou par domaine de compétence (RH, juridique, commercial, finance, etc.) permettant ainsi une évaluation globale de la filiale et des risques qu’elle encourt.
A côté du positionnement hiérarchique et les moyens humains développés, la fonction d’audit interne peut être considérée comme une pépinière de compétences qui prépare les futures managers et directeurs pour le groupe.
Dans le cadre des missions d’audit des filiales, l’audit stratégique est une composante essentielle qu’il ne faut en aucun cas négliger et qu’il faudrait adapter au contexte stratégique du groupe.
AHMED TAHIRI JOUTI
DESA FINANCE AUDIT ET CONTROLE DE GESTION
ENCG TANGER
