Le processus stratégique et l'audit des filiales dans les groupes

Les stratégies de croissance externe et interne menées par différentes entreprises depuis le début du 20ème siècle ont donné naissance à des groupes internationaux évoluant dans des contextes complexes avec des portefeuilles diversifiés.
Le fruit de cette croissance a conduit au renouvellement de la problématique stratégique qui, dorénavant, est devenue plus complexe en s’intéressant au processus d’élaboration de la stratégie à plusieurs niveaux.
Au sein des groupes, on distingue deux niveaux de stratégies :
• La stratégie Groupe : s’intéresse aux grandes orientations du groupe notamment le choix du portefeuille d’activités et l’exploitation des synergies possibles ;
• La stratégie Business Unit : s’intéresse à la stratégie d’une filiale et à son adéquation par rapport à la stratégie globale du groupe.
Le contrôle de gestion, en tant que système de pilotage des performances, constitue un outil efficace de suivi des réalisations des différentes entités et filiales du groupe. Toutefois, plusieurs aspects demeurent invisibles à travers les outils et instruments de contrôle de gestion comme la qualité de la gestion des risques, la mise en œuvre de la stratégie et son adéquation avec la stratégie globale du groupe, d’où l’intérêt de mener des missions d’audit interne ayant comme objectif la vérification du volet stratégique, de la gestion des risques opérationnels, de la pertinence et de la fiabilité des indicateurs de suivi.
Dans cet article, on va essayer de faire le lien entre l’approche de l’élaboration stratégique, le poids de l’entité chargée de l’audit interne et la nature des missions d’audit.

I. Le processus d’élaboration stratégique

On peut distinguer 3 approches différentes dans l’élaboration de la stratégie :

1. Une approche descendante (TOP – DOWN) : Cette approche consiste à concevoir une stratégie Groupe et imposer les grandes lignes stratégiques aux filiales qui, à leur tour, se chargent d’élaborer leurs propres stratégies en conformité avec les grandes orientations du Groupe.

2. Une approche ascendante (BOTTOM – UP) : cette approche consiste à consolider les stratégies des filiales pour constituer une stratégie du Groupe.

3. Une approche de concertation : Le Groupe élabore les grandes lignes de la stratégie et les communique aux filiales qui doivent les prendre en considération dans l’élaboration de leurs stratégies. Par la suite, des va et vient sont effectués pour fixer la stratégie des filiales et celle du groupe.

Une fois la stratégie fixée, elle doit être traduite en un plan. Chaque filiale doit élaborer un plan moyen terme reprenant les objectifs et les moyens à mettre en œuvre.
La maison mère, par la suite, consolide l’ensemble des plans validées avec les filiales pour arrêter un PLAN MOYEN TERME CONSOLIDE DU GROUPE.

Toute filiale appartenant à un groupe est supposée adhérer à sa stratégie en fonction de l’approche adoptée (ascendante, descendante, concertation). Ce degré d’adhésion nous permet de distinguer 2 cas de figures :

• Filiale dépendante : c’est le cas d’une filiale dominée stratégiquement par la maison mère qui lui impose sa stratégie.

• Filiale autonome : c’est le cas d’une filiale qui développe sa propre stratégie et la défend auprès de la maison mère.

La notion d’autonomie stratégique est très importante pour les filiales dans la mesure où des fois il existe des stratégies développées par des groupes recherchant des synergies qui optimisent la position du groupe et non pas de la filiale.

Ainsi, on distingue deux types d’autonomie :

• Une autonomie positive : c’est le cas d’une filiale qui est autonome stratégiquement et qui exploite les synergies avec les autres composantes du groupe.

• Une autonomie négative : c’est le cas d’une filiale qui est autonome stratégiquement et qui n’arrive pas à exploiter les synergies avec les autres composantes du groupe, ce qui peut réduire sa performance.

3 éléments importants existent au niveau du processus d’élaboration stratégique dans les groupes peuvent attirer notre attention, à savoir :
• La nature de l’approche (ascendante, descendante, concertée) ;
• Le lien entre filiale et groupe (autonomie ou dépendance) ;
• Le processus d’élaboration stratégique interne à la filiale.

II. La fonction d’audit interne

L’audit interne est une fonction qui doit assurer son indépendance et son objectivité pour mener en toute efficacité et efficience ses missions d’évaluation du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques.
Il existe plusieurs typologies de missions :

• On peut distinguer entre les missions d’audit d’efficacité et les missions d’audit de conformité ;

• On peut parler d’audit stratégique et d’audit opérationnel ;

• On peut parler d’audit de Management.

La mission de la fonction d’audit interne et la nature de ses interventions sont le plus souvent définies dans une charte d’audit.

Cette charte d’audit définit la position de la fonction au sein de l’entreprise et son poids dans le développement de l’entreprise.

Pour les grands groupes, la fonction d’audit interne est primordiale pour que le TOP Management ait une assurance suffisante quant à la maîtrise des risques au sein des filiales.

La fonction d’audit interne est un outil entre les mains du TOP Management d’un groupe qui la positionne en fonction de ses besoins et de ses attentes.
Ainsi, on peut proposer les différents positionnements possibles de la fonction au sein d’un groupe :



Le poids de la fonction d’audit interne influe énormément sur le type de missions, les profils recrutés et la carrière des auditeurs.

Quand la fonction d’audit interne a un poids important au sein d’un groupe, ses missions sont plus orientées vers l’audit d’efficacité (stratégique ou opérationnel).

Au sein des grands groupes, l’audit stratégique est plus une nécessité qu’un luxe. Toutefois, la nature des missions d’audit stratégique dépende du processus d’élaboration stratégique.

Une mission d’audit d’une filiale peut prendre une des formes suivantes :
• Mission d’audit (englobant le stratégique et l’opérationnel).
• Mission d’audit opérationnel (audit d’efficacité ou de conformité).
• Mission d’audit stratégique (audit d’efficacité ou de conformité).

On peut distinguer 3 types de missions d’audit stratégique d’une filiale:

1. Mission d’audit stratégique (type A) qui consiste à :

• Vérifier qu’il existe un processus stratégique,
• Evaluer la pertinence des choix stratégiques et des orientations de la filiale par rapport à son environnement externe.
• Juger de la qualité de la mise en œuvre de la stratégie.

2. Mission d’audit stratégique (Type B) qui consiste à :
• vérifier la cohérence de la stratégie de la filiale par rapport à celle du groupe ;
• Evaluer la qualité de la mise en œuvre de la stratégie.

3. Mission d’audit stratégique (Type C) qui consiste à :
• Evaluer la qualité de la mise en œuvre de la stratégie imposée par le groupe.

III. Lien Processus stratégique / mission d’audit / poids de la fonction d’audit interne

Suite aux éléments avancés, le tableau suivant peut résumer les liens qui peuvent exister entre le type de processus stratégique, la nature de la mission d’audit et le poids de la fonction d’audit.



Il apparaît clairement que toute fonction d’audit interne ayant un poids conduit des missions d’audit stratégique et que le processus d’élaboration de la stratégie influe sur la nature de la mission et des vérifications à effectuer.

CONCLUSION
La volonté du TOP Management d’un groupe de positionner l’audit interne en tant que fonction clé pourrait apporter une valeur ajoutée importante au groupe et à ses filiales.

L’existence d’une fonction d’audit interne effectuant des missions d’audit globales touchant tous les aspects (stratégique, opérationnel, etc.) nécessite le recrutement de gens expérimentés spécialisés par secteur d’activité (énergie, secteurs financiers, agroalimentaire, etc.) ou par domaine de compétence (RH, juridique, commercial, finance, etc.) permettant ainsi une évaluation globale de la filiale et des risques qu’elle encourt.

A côté du positionnement hiérarchique et les moyens humains développés, la fonction d’audit interne peut être considérée comme une pépinière de compétences qui prépare les futures managers et directeurs pour le groupe.

Dans le cadre des missions d’audit des filiales, l’audit stratégique est une composante essentielle qu’il ne faut en aucun cas négliger et qu’il faudrait adapter au contexte stratégique du groupe.


AHMED TAHIRI JOUTI
DESA FINANCE AUDIT ET CONTROLE DE GESTION
ENCG TANGER

Les banques islamiques : principes et ce qui fait débat (1ère partie)

La banque islamique, vue la croissance qu'elle connaît à travers le monde, se positionne en tant qu'un sujet de recherche et de réflexion de premier ordre. Cet article se veut comme une introduction pour la problématique des banques islamiques qu'on va décrotiquer davantage au niveau des prochains articles.

J'insiste sur le fait que les difficultés exposées ci dessous ne seraient pas de nature à compromettre l'avenir du concept islamique.

Développement du concept de Banque Islamique :
3 phases :

• 1ère Phase : Après la seconde guerre mondiale, la première banque islamique a vu le jour en Egypte en 1963 en réponse à la prise de conscience généralisée de l’identité islamique concomitante à la naissance des théoriciens musulmans.
• 2ème Phase : après la guerre d’octobre 1973 suivie des 2 grands chocs pétroliers qui ont généré d’énormes excédents de pétrodollars d’où la nécessité de recyclage. Dans ces conditions, il y a eu le démarrage de l’industrie bancaire islamique.
• 3ème Phase : Après la guerre du golf, il y a eu une accélération du développement.
  On constate qu’après chaque guerre dans la région, les banques islamiques connaissent une relance de leur activité, ceci est dû essentiellement à l’augmentation du prix du pétrole conduisant ainsi à l’accumulation des excédents et du besoin de placement licite.
  

Indices boursiers islamiques

Une panoplie d’indices ont vu le jour visant à identifier et à rassembler l’ensemble des titres de sociétés dont l’activité est compatible avec Chari’a.
Ces indices peuvent faire l’objet de Benchmarking comme ils peuvent faire l’objet de duplication pure.
Parmi ces indices, on trouve :

• Socially aware Muslim Index (SAMI) novembre 1998 par Klain Maus & Shrine avec 500 titres.
• Dow Jones Islamic Market Index (DJIM) avec 600 titres apparu en Fèvrier 1999.
• The International investor (TII) ayant vu le jour en Janvier 1999.
  Les critères adoptés de choix de ces compagnies :
  ü Activité n'ayant pas trait aux banques conventionnelles ;
  ü Activité avec ratio dettes/fonds <>

Services de notation islamiques

Parallèlement à l’accélération de l’activité bancaire islamique, un ensemble de services ont vu le jour pour accompagner cette croissance. Parmi ceux-ci, on trouve les services de notation islamiques dont l’activité principale est la notation des banques islamiques visant ainsi une plus grande transparence et une meilleure gouvernance.

Difficultés actuelles

Parmi les limites et difficultés qui font en sorte qu’il y ait frein à la croissance des banques islamiques, on trouve :
ü Les banques islamiques échappent à l’observation des banques centrales au niveau des pays non musulmans, ce qui peut laisser entendre un manque de transparence, etc.
ü Les règles prudentielles non applicables telles que le ratio Cook, Mc Donough, etc. Les banques islamiques sont perçues comme des sociétés d’investissement.
ü Un manque de standardisation des principes islamiques entre les banques islamiques, ce qui crée des confusions.
ü Problème de recours aux liquidités à court terme vue l’absence d’un marché interbancaire. En Malaisie, la Labuan offshore Financial Services authority a vu le jour en tant que marché monétaire islamique sur l’île.

Suggestions de Lachemi Siagh

Pour coordonner les efforts des banques islamiques pour constituer un corps uniforme de règles et de standards islamiques et de normes comptables et d’audit spécifiques à ces établissements.
Ainsi, un système constitué des établissements suivants demeure fondamental :
ü Centre de jurisprudence islamique (Mujama al fikh al islami) à Jeddah.
ü Création de cabinets externes d’audit de la Chari’a.
ü AAOIFI : Auditing and Accounting Organization for Islamic Financial Institutions.
ü Banques centrales : (Supervision des institutions financières islamiques) inspection générale.

Conditions de réussite des banques islamiques

Plusieurs banques conventionnelles ont ouvert des fenêtres islamiques. Toutefois, selon Cheikh Nidam Yaqubi membre du comité de chari’a, les conditions pour l’ouverture d’une fenêtre islamique :
ü Objectifs authentiques des banques islamiques ;
ü Ségrégation entre fonds de la fenêtre et ceux de la banque ;
ü Contrôle effectué par un comité de la chari’a ;
ü Conformité aux standards de l’AAOIFI.

Gouvernance du comité de la chari’a
Rôle statutaire du comité de la chari’a : entité indépendante de juristes spécialisés chargés de passer en revue et superviser les activités de banque (4 à 7 membres).
Ce comité compose un conseil exécutif qui assure l’examination des transactions et approuver celles qui ne posent pas de problème.
Ce comité effectue un audit annuel religieux par des experts de la jurisprudence qui, pour garder leur transparence et leur neutralité, ne sont pas payés dans plusieurs cas.
Ainsi, le comité du Chari’a s’occupe de la conformité des transactions commerciales approuvées par les dirigeants aux principes de la chari’a et du respect par les dirigeants et de la banque de l’éthique islamique.

AHMED TAHIRI JOUTI

DESA FINANCE, AUDIT ET CONTROLE DE GESTION

La PME-PMI marocaine et l’informel

Lors de la préparation du Plan de développement économique et social, la sous commission en charge de la PME a retenu comme critères de définition de celle-ci :

• Moins de 200 personnes comme effectif employé ;
• Un chiffre d’affaires inférieur à 5 millions de DHS en phase de création, à 20 millions de DHS pour la phase de croissance et à 50 millions de DH pour la phase de maturité.
  

En se basant sur ces 2 critères, la PME est présente dans tous les secteurs économiques nationaux, de l’industriel à l’artisanat passant par le BTP, les commerces, les services, etc.
En 2000, Les PME offraient 250 000 emplois en industrie, 800 000 emplois dans le secteur commercial, 600 000 emplois dans le secteur des services sans parler des grandes mutations liées aux technologies de l’information qu’a connues le secteur des communications engendrant une apparition de PME nouvelles dans les services de l’internet, des publiphones, de la téléphonie sans fil, de l’audio-visuel et de la réception par satellites,..
Cette hégémonie quantitative de la PME marocaine au niveau de l’économie nationale n’est pas accompagnée d'une hégémonie qualitative d’où l’intérêt porté à la réforme et la mise à niveau de ce segment d’entreprises marocaines.

La problématique de l’informel pour les PME :

Cet article va essayer de porter un nouveau regard sur la problématique de l’informel pour la PME Marocaine en traitant les points suivants à savoir : La problématique de compétitivité des PME, la problématique de financement des PME, la problématique de vision stratégique.

La problématique de compétitivité des PME : Toute entreprise, avant de viser le marché international, doit renforcer sa place au niveau national et acquérir en même temps un avantage concurrentiel que ses futurs concurrents à l’international n’ont pas pour marquer une longueur d’avance sur eux.
Ainsi, les entreprises marocaines ont un certain avantage concurrentiel qui se base sur deux éléments essentiels à savoir le coût de la main d’œuvre et le taux de change qui favorise toute stratégie de domination par les coûts.
Toutefois, on se retrouve avec une balance commerciale largement déficitaire vu qu’il y a peu d’entreprises qui arrivent à s’internationaliser et à imposer leurs produits au niveau international surtout avec la chine. Ceci s’explique par les difficultés qu’ont les PME marocaines à créer leur propre avantage concurrentiel et à dominer même leur marché national.
Cet état ne peut s’expliquer seulement par le manque de compétences des équipes dirigeantes qui constitue une faiblesse interne mais aussi par le contexte général d’investissement dominé par l’informel qui est une grande menace externe.
L’informel peut être défini par toute activité échappant à un cadre juridique bien précis. Ce cadre informel constitue une menace au secteur formel puisqu’il échappe à toute obligation légale et à toute déclaration fiscale, ce qui lui permet une réduction des coûts et une meilleure compétitivité.
La vraie menace du secteur informel c’est que ce dernier oblige le secteur formel à jouer dans l’informel pour assurer une meilleure compétitivité et réaliser de meilleures performances. Ceci affecte les comptes de la société qui sont dans la quasi-totalité des cas sous estimés et font que les bailleurs de fonds (banquiers, associés, fournisseurs, etc.) n’injectent pas plus de fonds dans l’affaire surtout dans le cas des banquiers.
Cette sous optimisation des moyens de financement porte atteinte au développement des entreprises à moyen et à long terme.
La question qui se pose à ce niveau : Pourquoi l’informel ? Pourquoi l’informel tire vers lui le secteur formel ?
Plusieurs réponses peuvent être avancées telles que le système fiscal, le manque d’esprit entrepreneurial, le désir d’échapper à toute obligation légale, etc.
Si les autres éléments sont d’ordre culturel ce qui suppose un travail de plusieurs années pour instaurer une culture entrepreneurial transparente, le système fiscal peut être façonné de telles sortes à offrir plus de facilités et plus d’avantages aux PME et TPE (très petites entreprises).

Financement des PME : Comme il a été avancé plus haut, le secteur informel constitue une menace parce qu’il porte atteinte à la compétitivité du secteur formel. Ce dernier, ayant le souci de réaliser de bonnes performances, se lance dans des opérations qu’il évite de déclarer fiscalement pour réduire le coût fiscal. Ainsi, on se retrouve avec des états de synthèse indiquant un niveau d’activité inférieur à la réalité et une situation financière moins solide.
Cette situation ne peut encourager les bailleurs de fonds notamment les banquiers d’injecter plus de fonds. Même l’autofinancement ne peut être envisageable vu l’écart qui existe entre le gain réel et le gain déclaré.
Dans le cas contraire où la PME déclare toutes les opérations effectuées, elle se trouve dans un état de sous optimisation de son chiffre d’affaire et de ses résultats. Pourquoi ?
Tout simplement, parce que ses ventes vont se trouver réduites par rapport aux concurrents informels.
Ainsi l’informel bloque à tous les niveaux la croissance et la prospérité de l’économie marocaine.

La problématique de la vision stratégique : L’informel est un cercle vicieux qui tire vers le bas toute entreprise évoluant dans un tel contexte. L’informel relève de l’anarchique, de l’irrationnel. Le formel c’est tout ce qui est organisé et rationnel. Le rationnel ne peut battre que des concurrents organisés et rationnels vue la prédictibilité de leurs comportements.
En l’absence de cette condition, toute vision stratégique n’est qu’illusion.

Combattre l’informel : Comment ?

Quand je crée ma propre entreprise et je lui donne une personnalité juridique, c’est dans le seul but de bénéficier de la protection de l’état qui doit garantir l’équité et l’égalité entre toutes les entreprises.
Or, quand il s’avère que rester dans l’informel m’assure un avantage plus important tout en restant impuni, alors l’informel prend de l’importance et devient la règle générale.
Ainsi et pour combattre l’informel, il faudrait combiner 4 approches complémentaires à savoir :

• Une approche juridique ;
• Une approche fiscale;
• Une approche financière ;
• Une approche culturelle.
  

L’approche juridique : Si l’équité demeure le facteur le plus important pour tout environnement économique sain, elle doit être garantie à travers plusieurs éléments :
Une différenciation au niveau du traitement pour les PME et les TPE en leur accordant des statuts juridiques plus flexibles. Les SARL constituent cette forme idéale pour une PME ou une TPE.
Prévoir des punitions pour les secteurs informel et illégal (contrebande, les non déclarés) mais aussi des dispositifs pour détecter et poursuivre ces comportements allant des simples vendeurs ambulants aux contrebandiers à travers des institutions comme lmou7tassibine, les amins des métiers, les chambres de commerce. Plus que ça, il faut orienter l’action de ces institutions vers ce combat et le positionner comme prioritaire pour l’économie nationale. Ces contrôles doivent s’effectuer dans les marchés et en collaboration avec les directions d’impôt assurant des contrôles fiscales et comptables.
Faciliter l’approche administrative, ce qui a été fait à travers les CRI. Toutefois, plusieurs études ont été menées prouvant que l’intervention des CRI dans le processus d’investissement se limite à quelques étapes de création.
En général, l’Etat Marocain doit mener des actions de communication à travers des institutions comme les CRI et donner à celles-ci la compétence nécessaire pour combattre l’informel au niveau régional et délocalisé.

L’approche fiscale : On peut appliquer à ce niveau le concept d’élasticité de la demande qui consiste, en réduisant notre prix de vente, augmenter nos quantités vendues.
L’approche fiscale consiste à établir un système fiscal spécial aux PME et TPE en réduisant l’impôt sur les sociétés et au niveau de la CNSS, les PME peuvent bénéficier d’un régime spécial en réduisant le coût de la prestation pour tout employé à durée déterminée.
Pour garantir une meilleure transparence fiscale, l’état peut créer des centres de comptabilités agréés qui tiennent la comptabilité de ces PME et qui peuvent même certifier la tenue de comptabilité des sociétés ayant un service de comptabilité générale interne en contrepartie d’honoraires calculables selon le nombre d’opérations traitées. Les PME ou TPE faisant appel à ses services bénéficient d’un abattement de 20% sur leur résultat imposable.
Toute PME ou TPE doit faire appel à ces centres.

L’approche financière : Toute région doit consacrer un peu de ses revenus pour financer des projets dans la région. Et là, il faut distinguer les projets innovant et les projets pour des gens ayant exercé dans l’informel pour passer au formel.
Autres que les banques et les institutions de financement spécialisées, il faudrait prévoir à moyen terme de bourses régionales ouvrant accès aux entreprises dont la comptabilité est certifiée par les centres de comptabilité agréés. Ceci pourrait donner un coup de pouce aux petites entreprises à la recherche de croissance.

L’approche culturelle : Il faut, avant de changer la culture dominante dans le micro-entreprenariat marocain, changer la culture administrative interne en optant plus pour des compétences bien formées et expérimentées pour assurer le suivi des nouveaux projets.
Passer de l’informel au formel est un processus de rationalisation généralisée qui doit toucher tous les aspects de la vie économique d’un pays, alors il vaudrait mieux commencer par ceux qui vont gérer ce processus à savoir les administrations concernées.

AHMED TAHIRI JOUTI

CHERCHEUR

DESA FINANCE, AUDIT ET CONTROLE DE GESTION

L’audit interne : Les pourquois historique, théorique et pratique

Le champ de l’audit n’a cessé de s’étendre contribuant ainsi à la complexification de la définition de ce concept. Un signe de cette complexité est la pluralité des définitions proposées par les auteurs. Toutefois, il est nécessaire de noter que l’audit est une méthodologie qui vérifie la conformité du traitement de ces faits avec les règles, les normes et les procédures du système de contrôle interne menée par une personne indépendante et compétente.

Il existe plusieurs typologies d’audit selon des critères. Toutefois, le critère qui nous intéresse le plus est le domaine d’application qui nous permet de distinguer entre l’audit comptable et financier et l’audit opérationnel.

L’audit opérationnel quand il est pratiqué par un service interne de l’entreprise, on parle dans ce cas de l’audit interne. Cet article va essayer de répondre à deux questions principales :

Pourquoi auditer ? Et pourquoi créer un service d’audit interne au niveau des entreprises ?

On va présenter 3 arguments : le premier est d’ordre historique servant à justifier l’existence d’un audit opérationnel et d’un audit interne au sein des entreprises, le deuxième est d’ordre théorique reprenant quelques arguments théoriques (théories des cercles vicieux de la bureaucratie) et le troisième argument est d’ordre pratique.

LE POURQUOI HISTORIQUE

Même si le mot est nouveau, le concept est très ancien. La première forme de l’audit est celle de l’audit comptable et financier ou bien le commissariat aux comptes.

Le développement des pratiques de contrôle des comptes a accompagné l’évolution générale des structures économiques et des grandes organisations administratives et commerciales.

A partir du 19ème siècle que ces pratiques se sont développées de manière systématique en parallèle avec l'émergence de l'entreprise moderne. C’est à cette époque que remonte l’apparition progressive de l’audit sous la forme qu’il connaît actuellement.

L’audit comptable et financier a connu une évolution au niveau méthodologique. Au début, l’auditeur faisait un pointage de toutes les écritures passées au niveau du journal. Toutefois, le problème d’exhaustivité se posait d’où le passage à l’approche par les systèmes. Celle-ci consistait à évaluer les systèmes de contrôle interne avec l’idée que tout dysfonctionnement à ce niveau engendrerait un mauvais enregistrement comptable et par conséquent une mauvaise qualité de comptes.

Dans le souci de réduire le coût de mission, les auditeurs se devaient de trouver une approche qui concilie entre maximisation de l’assurance et coût faible des missions. Ce double défi a pu être atteint avec l’approche par les risques qui décompose la mission d’audit comptable et financier en 3 phases principales :

Ø Phase de prise de connaissance qui permet à l’auditeur de chercher des éléments de compréhension pour identifier les zones de risque et qui cadre son travail pour les prochaines phases ;

Ø Phase d’évaluation du contrôle interne : à partir des zones de risques délimitées au niveau de la phase de prise de connaissance, l’auditeur cherche des éléments présomption. Cette phase permet à l’auditeur de déterminer l’étendu de ses investigations au niveau de la troisième phase.

Ø Phase d’examen des comptes qui permet à l’auditeur de rassembler suffisamment d’éléments de preuves pour juger de la qualité des comptes.

Dans un souci de minimisation du coût des missions, les entreprises ont pensé à former des comptables salariés pour prendre en charge une grande partie des tâches effectuées par les commissaires aux comptes. Ainsi, ces derniers passent moins de temps à auditer générant moins d’honoraires.

Le rôle qu’a joué ce comptable salarié ou bien cet auditeur interne au niveau de la fonction comptable et financière a été apprécié, ce qui a poussé l’entreprise à faire appel à ces services au niveau de toutes les autres fonctions, d’où l’apparition de l’audit interne au vrai sens du terme.

Il faut noter que la différence entre l’audit comptable financier et l’audit interne se manifeste dans le fait que pour le premier l’évaluation du contrôle interne est un moyen pour cadrer l’étendu de ses investigations tandis que pour le deuxième, c’est une fin en soi.

Au niveau historique, l’audit interne se justifie par le souci de minimiser le coût des missions de commissariat aux comptes notamment au niveau des grandes entreprises.

LE POURQUOI THEORIQUE

La structure de toute organisation présente trois caractéristiques :

Ø La spécialisation qui est le mode et le degré de division de travail entre les différents postes de travail.

Ø La coordination : Vu qu’une division de travail est effectuée entre les postes, les efforts de ces derniers doivent être coordonnés visant ainsi la synergie.

Ø La formalisation est le degré de précision dans la définition des fonctions et des liaisons. Elle consiste à rechercher la prééminence de la loi écrite sur la coutume et la jurisprudence. Les chartes et les organigrammes traduisent plus une intention qu’une réalité. Ils symbolisent un compromis adopté à un moment donné entre les éléments du passé, les contraintes du présent et une vision des enjeux auxquels l’entreprise risque d’être confrontée.

Ces caractéristiques se basent essentiellement sur les théories d’organisation notamment la théorie bureaucratique de Weber.

M. WEBER attribue les critères suivants à une administration bureaucratique rationnelle :

1-Ses membres sont personnellement libres et soumis à une autorité seulement pour l’accomplissement de leurs fonctions officielles ;

2-ils sont organisés dans une hiérarchie d’emplois claire et bien définie ;

3-chaque emploi a une sphère de compétence légale bien définie ;

4-tout emploi est occupé sur la base d’une relation contractuelle ;

5-les candidats à un emploi sont sélectionnés d’après leurs qualifications techniques ;dans le cas le plus rationnel, ils sont sélectionnés par concours, examens ou par des diplômes garantissant leurs connaissances techniques ;ils sont nommés et non élus ;

6-les membres sont rémunérés par un salaire fixe, en monnaie : le salaire varie selon l’échelon hiérarchique ;

7-l’emploi dans l’organisation est la seule occupation professionnelle de ses membres ;

8-l’emploi constitue une carrière : La promotion se fait selon le jugement des supérieurs

9-L’employé n’est ni propriétaire des moyens de l’organisation ni propriétaire de son poste ; donc il y a séparation entre l’homme et la fonction qu’il occupe.

En réaction à la théorie bureaucratique, on retrouve les théories des cercles vicieux de la bureaucratie qui cite les dysfonctionnements de la bureaucratie avec le schéma général suivant :

Les modèles de Gouldner, Selznick, Merton et Crozier adoptent le même modèle général qui consiste à critiquer l’utilisation d’une représentation mécaniste comme dispositif de contrôle qui pourra avoir des conséquences imprévues poussant à renforcer davantage ce dispositif et créant ainsi un cercle vicieux.

Toutefois, l’audit interne se donne comme objectif d’assurer un bon contrôle interne pour l’entreprise en détectant les conséquences imprévues des dispositifs (les dysfonctionnements) pour ajuster ce qui devrait l’être.

Au niveau de la théorie des organisations, l’audit interne trouve sa légitimité à travers l’objectif qu’il vise à savoir un bon contrôle interne.

LE POURQUOI PRATIQUE

A ce niveau, j’aimerai reprendre la notion de contrôle interne pour mettre en valeur la légitimité d’une entité d’audit interne.

Tout d’abord, le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise et qui a pour but la sauvegarde du patrimoine, la bonne circulation de l’information, le respect des directives et l’optimisation des performances.

Aujourd’hui, on a vu apparaître des scandales laissant comprendre que l’activité n’est pas sans danger et qu’on est tenu de mettre en place des dispositifs nous permettant d’être à l’abri de toute sanction et de veiller à l’essentiel.

En 1980, le COSO (comitee of sponsoring organisations of the treadway commission) sous la direction de Treadway, a donné naissance à un ouvrage « the internal control Framework » (la pratique du contrôle interne).

Toutefois, la traduction française du mot « control » (contrôle) induit en erreur dans la mesure où en anglais « control » veut dire maîtrise tandis qu’en français elle peut avoir une connotation « vérification ».

L’audit interne vient en pratique pour renforcer le contrôle interne dans la mesure où il doit soutenir les centres de responsabilités à maîtriser davantage leur activité et non pas à alourdir les procédures de vérification et ainsi faire régner une mauvaise ambiance.

Au niveau pratique, l’audit interne vient ajuster les dispositifs de contrôle interne pour atteindre les objectifs de ce dernier en sauvegardant le patrimoine, en assurant une bonne circulation de l’information, en respectant les directives et en optimisant les performances de l’entreprise.

A travers les divers éléments avancés ci-dessus, l’audit interne devient plus une nécessité qu’un luxe. Il permet à l’entreprise l’adaptation aux nouvelles données et à surmonter les turbulences de son environnement.

AHMED TAHIRI JOUTI
ETUDIANT CHERCHEUR
DESA FINANCE, AUDIT ET CONTROLE DE GESTION
ENCG TANGER

Les obstacles d'investissement au Maroc

Introduction de l’étude;

Une économie forte et solide est une économie dont les taux de croissance annuels sont régulièrement positifs et élevés. Ceci s’avère difficile à réaliser.

La question qu’il faut poser c’est comment peut on assurer un tel rythme de croissance?

Selon l’équation Dynamique Fondamentale du modèle de Solow ainsi représentée :

La croissance économique (variation PIB/tête entre deux années successives) = Investissement/ tête – (taux de croissance démographique + taux d’amortissement du capital)* capital/tête.

La croissance économique d’un pays se trouve dépendante du flux d’investissement annuel en retranchant les capitaux amortis et la croissance démographique.

On peut déduire que l’investissement est l’élément clé dans le développement économique d’un pays. Le Maroc, quant à lui, a compris qu’il n’y a de prospérité que grâce à l’encouragement des initiatives personnelles et la création d’entreprises pour bien exploiter les richesses du pays.

Pour cela, plusieurs décisions ont été prises dans ce sens pour relancer les investissements, surtout ceux nationaux. (La création des CRI, la charte d’investissement….).

Ce nouvel esprit a facilité les procédures et a encouragé l’investissement, mais il faut dire que ce n’est pas suffisant puisqu’il y a toujours d’énormes obstacles auxquels nos investisseurs se trouvent confrontés.

Dans cette deuxième partie, on va déceler les entraves à l’investissement tout en les détaillant et essayant de trouver des solutions adéquates pour ces problèmes.

La méthodologie :

Ce thème va être traité en 2 parties :

• Les procédures administratives ;
• Le système fiscal marocain ;

D’abord, j’ai mené une enquête grâce à un questionnaire (en annexe) auprès d’un nombre d’investisseurs qui ont rendu visite au centre et spécialement au guichet d’appui aux investisseurs pour les raisons suivantes :

• des demandes d’aide concernant des obstacles à l’investissement ;
• des demandes d’interventions avec des administrations ;
• ou bien pour déposer des dossiers pour demande des dérogations auprès du Wali de la région.

Le nombre d’investisseurs qui ont été questionné est de 30. (Pour respecter la loi normale et pour que l’enquête soit fiable)

L’administration du questionnaire a été effectuée par entretien direct avec ces investisseurs.

A travers cette enquête, on peut observer la perception des investisseurs de l’investissement au Maroc et plus précisément à la région de Fès Boulemane, de ses entraves et comment on peut vraiment remédier à cette situation.

Il faut signaler que les investisseurs questionnés qui sont au nombre de 30, ne sont pas de nouveaux investisseurs qui viennent de se lancer dans les affaires mais des entrepreneurs qui connaissent bien l’environnement et les difficultés et qui peuvent déceler les changements dus à la volonté royale consistant à encourager l’investissement.

Un nombre de recherches et d’entretiens avec les fonctionnaires du Centre Régional d’Investissement, avec un inspecteur fiscal et avec des banquiers ont pu m’aider à sortir avec une vision plus claire et une identification plus pointue de ces problèmes.

Dans la présentation de l’étude, je vais d’abord commencer avec les résultats de l’enquête puis avec les analyses de ces résultats et enfin les recommandations concernant les éléments qui restent à développer et à améliorer.

Les procédures administratives ;

Le questionnaire est divisé en 5 rubriques principales. La première rubrique concerne les procédures administratives comme entrave à l’investissement.

Voici les résultats de l’enquête :

Que pensez vous des procédures administratives ?

	Rapides et simples	Rapides mais compliquées	Moyennes et simples	Moyennes et compliquées	Lentes et Simples	Lentes et compliquées
Nombre de questionnés	2	2	4	2	6	14
Pourcentage	6,67%	6,67%	13,33%	6,67%	20%	46,66%

66.66 % des questionnés jugent que les procédures administratives sont lentes.

60% des questionnés jugent que les procédures administratives sont compliquées.

b. Quelle est la procédure administrative que vous jugez la plus compliquée et qui représente une entrave ?

Les questionnés ont signalé que tout ce qui a rapport avec l’administration marocaine est compliqué, mais les procédures qui représentent une vraie entrave à l’investissement sont les autorisations administratives ainsi que toutes les procédures relevant de l’administration des impôts.

c. Pourquoi cette lenteur et cette complexité des procédures administratives ?

	Lois dépassées	Motif de protection de l’entrepreneur	Problème de bureaucratie	Autres à signaler
Nombre de questionnés	10	4	22	12
Pourcentage	33,33%	13,33%	73,33%	40%

Dans cette question, plusieurs réponses sont possibles. Les questionnés ont été nombreux à expliquer cette lourdeur par le problème de bureaucratie et les lois qui sont dépassées.

Les autres raisons signalées pour expliquer cette lourdeur sont :

• Motif de protection de l’économie marocaine, moins d’ouverture et plus de lois et de procédures.
• Il y a des secteurs auxquels on ne peut pas accéder, les procédures sont là pour assurer ceci.
• Beaucoup de paperasse.
• Manque de compétences chez un grand nombre de fonctionnaires.
• Problème de personnes et non de loi.
• Manque d’orientation et de communication avec le citoyen marocain.

d. Est-ce qu’avec les CRI, le problème des procédures administratives peut il être réglé ?

93,33% des questionnés ont répondu par oui à la question.

e. Pourquoi ?

Ceux qui ont répondu par oui, se sont justifiés par le fait que :

• C’est la mission des CRI.
• La rapidité des procédures grâce à des gens compétents et les efforts énormes qu’ils fournissent.
• L’investisseur est mieux orienté.
• Règles plus simples, guichet unique.
• Les CRI regroupe toutes les administrations pour la création d’entreprises.
• Rapprochement de l’administration de la réalité de l’investissement.
• La nouvelle volonté d’encourager l’investissement.
• Communication plus simple et plus directe mais les CRI n’ont pas un grand pouvoir.

Ceux qui ont répondu par non, se sont justifiés par ce qui suit :

• Dans les années 70 et 80, l’élite marocaine s’orientait vers le secteur privé pour créer des entreprises, l’administration marocaine ne les attirait pas à cause de la rémunération relativement faible par rapport à ce que peut rapporter le secteur privé. Ce qui fait que l’administration ne recrutait que des gens dont la compétence était limitée surtout que l’offre d’emploi était supérieur à la demande. Ce fonctionnaire relativement incompétent cause toujours (à nos jours) des dégâts pour l’investissement soit par manque de compétence pour traiter des projets bien ficelés soit par jalousie.

f. croyez vous que la création des CRI a eu un effet positif sur l’investissement ?

93,33% ont répondu oui.

g. Pourquoi ?

Ceux qui ont répondu par oui, ont justifié leurs choix par :

• Les portes ouvertes devant l’investisseur qui peut être mieux orienté. (guichet d’appui à l’investisseur)
• Moins de temps pour la création d’entreprises (guichet de création des entreprises)

Ceux qui ont répondu non disent que les problèmes structurelles qui bloquent l’investissement restent les mêmes et que les CRI ne sont que des annexes de l’administration marocaine.

Analyses :

Les administrations :

L’administration est l’entonnoir de l’investissement. Durant la période de mon stage, j’ai constaté qu’il y avait un grand nombre de projets déposés, mais l’administration avec ses procédures et ses complications asphyxie un nombre de projets qui reste élevé.

Les procédures administratives au Maroc sont en général lentes et compliquées. La lenteur s’explique par trois facteurs:

Le manque d’organisation au niveau de toutes les administrations.

Ce manque d’organisation est dû à la mauvaise répartition des tâches.

Parfois, cette mauvaise répartition des tâches et de responsabilités est forcée par le manque de compétences ce qui fait qu’on compte toujours sur une minorité compétente pour faire fonctionner l’administration et ça cause un déséquilibre entre la charge de travail et la capacité.

Il y a aussi le facteur de démotivation constatée chez la majorité des fonctionnaires, je cite quelques causes qui peuvent engendrer ce sentiment :

• La situation financière du fonctionnaire.
• Les conditions de travail.
• La routine, pas d’horizons de progrès.
• La non implication dans la prise de décision pour rendre le service plus rapide.
• L’incompétence.
• Une autre raison qui peut expliquer cette lenteur c’est la centralisation de la prise de décision.

La complexité des procédures est due à la loi qui est en général dépassée et qui doit être revue pour accompagner les changements de l’environnement.

En ce qui concerne les procédures administratives pour l’investissement, il est clair que même avec ce nouvel esprit d’encouragement de l’investissement, elles restent lentes et complexes.

Ceci peut être expliqué par le fait qu’il y a plusieurs entités qui interviennent dans la prise de décision pour accorder des autorisations et des dérogations. Ces décisions sont prises par l’intermédiaire de réunions et de commissions présidées par le Wali de la région.

Les CRI :

La création des CRI a été une idée ingénieuse de Sa majesté le Roi dans la mesure où ces institutions joueront le rôle d’intermédiaires entre l’investisseur et les autres administrations

Publiques concernées par les investissements.

Chaque administration se trouve représentée par une personne.

Les problèmes de ces CRI c’est que le personnel n’a pas encore un statut défini ce qui pourrait avoir un effet négatif sur sa productivité à long terme.

Un autre problème concerne le fait que nombre d’administrations, qui sont concernées directement par l’investissement, ne sont pas représentées, je citerai par exemple la SNEC, les délégations de tourisme,….

Les CRI sont démunis de tout pouvoir de décision, même les recrutements ne sont faits qu’après l’accord du wali. En plus, les centres n’ont pas les ressources nécessaires et suffisantes pour faire des études sur la région et sur ce qui reste à améliorer.

Certes, avec les CRI qui sont composés par des gens compétents (il faut le dire), un nombre d’obstacles d’ordre procédural est résolu, mais les problèmes structurelles, qui bloquent, restent les mêmes.

Les problèmes structurels de l’administration :

La source de tous ces problèmes est la régionalisation que je juge médiocre et qui ne fait que compliquer les choses surtout avec la cohabitation des conseils élus, des autorités locales et des délégations régionales.

Ceci crée, une complexité des procédures et un grand obstacle puisque toutes ces structures doivent être consultées.

En plus, il n’y a pas une coordination entre ces structures, mais grâce aux CRI, on peut dire qu’il a résolu un ensemble de problèmes et conflits avec les administrations.

Il n’y a pas une seule structure qui a la responsabilité de gérer la région. Tout le monde décide et il y a une mauvaise répartition de responsabilités. Je citerai l’exemple du complexe sportif de Fès dont les équipements connaissent de graves dommages et ceci car aucune des structures (la Wilaya, le conseil de la région, la mairie, les communes urbaines…..) n’a accepté de prendre la responsabilité de l’entretien et de la gestion du complexe. Or s’il n’y avait qu’une seule entité responsable de la région, elle serait contrainte d’assumer sa responsabilité et de prendre le complexe sportif à sa charge.

La répartition administrative :

Dans ce point, je citerai un exemple réel. La ville de Taounate dans la nouvelle répartition administrative fait partie de la région Al Hoceima Taza. Or, plus de 70% des échanges commerciaux et administratives de cette ville sont faites avec Fès.

La question qui se pose c’est : quelles sont les critères de cette division administrative si elle ne prend pas en compte le côté économique ?

En plus, et comme je l’ai expliqué, les fonctionnaires ne jouent le rôle que d’intermédiaires entre leurs administrations et l’entrepreneur. Pour la région d’Al Hoceima Taza, elle n’a pas une administration fiscale régionale, ce qui va compliquer la tâche du représentant des impôts et la rendre très lente.

Et dernièrement, pour résoudre ce problème, une annexe de l’administration d’impôts pour la dite région vient d’ouvrir ses portes.

Alors, le vrai problème c’est un problème de régionalisation qu’il faut revoir.

Recommandations :

La seule façon d’encourager les investissements et d’assurer un équilibre entre les différentes régions du Maroc c’est de renforcer la régionalisation et surtout désigner une seule structure pour gérer ces régions.

Je propose que ce soit au Wali de la région, qui est désigné par sa majesté, de désigner les délégués des différents ministères, ça aura la forme d’un gouvernement régional présidé par le Wali.

Les ministères ne joueront par la suite qu’un rôle de coordination. Ces gouvernements régionaux détermineront la politique de développement de la région. Comme ça, il y aura une seule structure qui assurerait la gestion de la région.

Les CRI, quant à eux, seront responsables de proposer une politique d’investissement aux gouvernements régionaux et ils doivent bénéficier de plus de moyens financiers.

Les élus formeront des conseils consultatifs pour suivre le travail et proposer des projets pour la région.

Ces élus vont aussi représenter la région au niveau du parlement.

f. croyez vous que la création des CRI a eu un effet positif sur l’investissement ?

93,33% ont répondu oui.

g. Pourquoi ?

Ceux qui ont répondu par oui, ont justifié leurs choix par :

• Les portes ouvertes devant l’investisseur qui peut être mieux orienté. (guichet d’appui à l’investisseur)
• Moins de temps pour la création d’entreprises (guichet de création des entreprises)

Ceux qui ont répondu non disent que les problèmes structurelles qui bloquent l’investissement restent les mêmes et que les CRI ne sont que des annexes de l’administration marocaine.

Analyses :

Les administrations :

L’administration est l’entonnoir de l’investissement. Durant la période de mon stage, j’ai constaté qu’il y avait un grand nombre de projets déposés, mais l’administration avec ses procédures et ses complications asphyxie un nombre de projets qui reste élevé.

Les procédures administratives au Maroc sont en général lentes et compliquées. La lenteur s’explique par trois facteurs :

Le manque d’organisation au niveau de toutes les administrations.

Ce manque d’organisation est dû à la mauvaise répartition des tâches.

Parfois, cette mauvaise répartition des tâches et de responsabilités est forcée par le manque de compétences ce qui fait qu’on compte toujours sur une minorité compétente pour faire fonctionner l’administration et ça cause un déséquilibre entre la charge de travail et la capacité.

Il y a aussi le facteur de démotivation constatée chez la majorité des fonctionnaires, je cite quelques causes qui peuvent engendrer ce sentiment :

La situation financière du fonctionnaire.

Les conditions de travail.

La routine, pas d’horizons de progrès.

La non implication dans la prise de décision pour rendre le service plus rapide.

L’incompétence.

Une autre raison qui peut expliquer cette lenteur c’est la centralisation de la prise de décision.

La complexité des procédures est due à la loi qui est en général dépassée et qui doit être revue pour accompagner les changements de l’environnement.

En ce qui concerne les procédures administratives pour l’investissement, il est clair que même avec ce nouvel esprit d’encouragement de l’investissement, elles restent lentes et complexes.

Ceci peut être expliqué par le fait qu’il y a plusieurs entités qui interviennent dans la prise de décision pour accorder des autorisations et des dérogations. Ces décisions sont prises par l’intermédiaire de réunions et de commissions présidées par le Wali de la région.

Les CRI :

La création des CRI a été une idée ingénieuse de Sa majesté le Roi dans la mesure où ces institutions joueront le rôle d’intermédiaires entre l’investisseur et les autres administrations

Publiques concernées par les investissements.

Chaque administration se trouve représentée par une personne.

Les problèmes de ces CRI c’est que le personnel n’a pas encore un statut défini ce qui pourrait avoir un effet négatif sur sa productivité à long terme.

Un autre problème concerne le fait que nombre d’administrations, qui sont concernées directement par l’investissement, ne sont pas représentées, je citerai par exemple la SNEC, les délégations de tourisme,….

Les CRI sont démunis de tout pouvoir de décision, même les recrutements ne sont faits qu’après l’accord du wali. En plus, les centres n’ont pas les ressources nécessaires et suffisantes pour faire des études sur la région et sur ce qui reste à améliorer.

Certes, avec les CRI qui sont composés par des gens compétents (il faut le dire), un nombre d’obstacles d’ordre procédural est résolu, mais les problèmes structurelles, qui bloquent, restent les mêmes.

Les problèmes structurels de l’administration :

La source de tous ces problèmes est la régionalisation que je juge médiocre et qui ne fait que compliquer les choses surtout avec la cohabitation des conseils élus, des autorités locales et des délégations régionales.

Ceci crée, une complexité des procédures et un grand obstacle puisque toutes ces structures doivent être consultées.

En plus, il n’y a pas une coordination entre ces structures, mais grâce aux CRI, on peut dire qu’il a résolu un ensemble de problèmes et conflits avec les administrations.

Il n’y a pas une seule structure qui a la responsabilité de gérer la région. Tout le monde décide et il y a une mauvaise répartition de responsabilités. Je citerai l’exemple du complexe sportif de Fès dont les équipements connaissent de graves dommages et ceci car aucune des structures (la Wilaya, le conseil de la région, la mairie, les communes urbaines…..) n’a accepté de prendre la responsabilité de l’entretien et de la gestion du complexe. Or s’il n’y avait qu’une seule entité responsable de la région, elle serait contrainte d’assumer sa responsabilité et de prendre le complexe sportif à sa charge.

La répartition administrative :

Dans ce point, je citerai un exemple réel. La ville de Taounate dans la nouvelle répartition administrative fait partie de la région Al Hoceima Taza. Or, plus de 70% des échanges commerciaux et administratives de cette ville sont faites avec Fès.

La question qui se pose c’est : quelles sont les critères de cette division administrative si elle ne prend pas en compte le côté économique ?

En plus, et comme je l’ai expliqué, les fonctionnaires ne jouent le rôle que d’intermédiaires entre leurs administrations et l’entrepreneur. Pour la région d’Al Hoceima Taza, elle n’a pas une administration fiscale régionale, ce qui va compliquer la tâche du représentant des impôts et la rendre très lente.

Et dernièrement, pour résoudre ce problème, une annexe de l’administration d’impôts pour la dite région vient d’ouvrir ses portes.

Alors, le vrai problème c’est un problème de régionalisation qu’il faut revoir.

Recommandations :

La seule façon d’encourager les investissements et d’assurer un équilibre entre les différentes régions du Maroc c’est de renforcer la régionalisation et surtout désigner une seule structure pour gérer ces régions.

Je propose que ce soit au Wali de la région, qui est désigné par sa majesté, de désigner les délégués des différents ministères, ça aura la forme d’un gouvernement régional présidé par le Wali.

Les ministères ne joueront par la suite qu’un rôle de coordination. Ces gouvernements régionaux détermineront la politique de développement de la région. Comme ça, il y aura une seule structure qui assurerait la gestion de la région.

Les CRI, quant à eux, seront responsables de proposer une politique d’investissement aux gouvernements régionaux et ils doivent bénéficier de plus de moyens financiers.

Les élus formeront des conseils consultatifs pour suivre le travail et proposer des projets pour la région.

Ces élus vont aussi représenter la région au niveau du parlement.

La suite de l'étude est prévue pour la prochaine édition. (étude effectuée en 2004)

AHMED TAHIRI JOUTI
ETUDIANT CHERCHEUR
DESA FINANCE AUDIT ET CONTROLE DE GESTION
ENCG TANGER

La gestion de portefeuille : Peut on battre son benchmark ?

L’Asset Management consiste à constituer un portefeuille des différents actifs avec comme objectif la réalisation de plus valus. Ces plus valus, à coté des dividendes perçues tout au long de l’horizon de placement, constituent la performance du portefeuille.

Les essais de formalisation d’une méthodologie permettant de constituer des portefeuilles performants ont donné naissance à deux visions différentes (le Top Down et le Bottom Up).

La vision Bottom Up, la plus traditionnelle, se concentre davantage sur la sélection d’actifs parmi ceux les plus rentables pour constituer un portefeuille à son tour des plus rentables et maximiser ainsi ses gains.

La vision Top Down est un processus de décision qui se scinde en 3 étapes différentes souvent confiées à 3 personnes différentes à savoir :

o L’allocation stratégique : Cette étape est la plus importante du moment qu’elle conditionne la performance du portefeuille même si l’on lui accorde que peu de temps. Elle consiste à définir un benchmark – portefeuille de référence -, l’horizon de placement, ainsi que la répartition du portefeuille entre les différentes classes d’actifs.

Au niveau des investisseurs institutionnels, l’allocation stratégique est définie par un comité de gestion.

o L’allocation tactique : consiste à réguler les pondérations des classes d’actifs par rapport au benchmark dans la limite des écarts admis mais aussi des opportunités de court terme.

o Sélection de valeurs : Au niveau de cette phase, on fait appel à des gérants spécialisés par type d’actif et qui ont comme mission de sélectionner les titres les plus rentables.

Dans le même cadre, on distingue en fonction de la perception des investisseurs de l’efficience de marché les stratégies de gestion de portefeuille qu’on peut adopter. Ainsi, il existe la gestion de portefeuille indicielle qui peut être soit active ou passive et la gestion alternative.

La gestion indicielle consiste à reprendre la même composition du Benchmark. Ainsi, la gestion indicielle active essaie de battre la performance du Benchmark contrairement à la gestion indicielle passive qui essaie de reprendre le plus fidèlement possible la composition du benchmark.

Toutefois, vues les contraintes et limites de la gestion passive, tout gestionnaire de portefeuille doit recourir à la gestion active.

D’un coté, lors de toute opération d’achat ou de vente, des frais de transaction sont engendrés réduisant ainsi la performance du portefeuille géré par rapport au benchmark.

De l’autre coté, si tous les investisseurs se mettent à gérer passivement, les marchés ne peuvent plus être efficients et la gestion active redevient de nouveau profitable.

Face à la multitude de méthodes proposées, est ce qu’on peut battre son benchmark ? Et comment ?

Le choix d’un benchmark :

Au niveau de toute action humaine, on a besoin d’identifier des points de repères à partir desquelles on pourrait se situer. Ainsi, au niveau du contrôle de gestion on se retrouve avec les budgets, au niveau de l’audit on se fixe des normes et au niveau de la gestion de portefeuille, il est logique de se fixer une référence. C’est ce qu’on peut définir comme un besoin de référence.

La réponse à la question principale de notre article est oui si l’on opte pour un benchmark (un indice) non performant et qui peut être facilement battu. Toutefois, il faut choisir un indice qui pour un risque déterminé, réalise la meilleure performance.

Plusieurs études aux Etats-Unis ont démontré qu’il est difficile pour les fonds gérés par des investisseurs institutionnels de battre le benchmark. Ainsi et en l’absence d’études comparables au niveau du Maroc, on va essayer d’énumérer l’ensemble des conditions nécessaires pour qu’un portefeuille en général arrive à battre un benchmark et pour qu’un OPCVM en particulier arrive à le faire à son tour.

Portefeuille autre qu’un OPCVM : Comment peut-on battre un Benchmark ?

Un gérant d’un portefeuille peut battre facilement s’il connaît son horizon de placement. Alors, il va viser à maximiser la valeur de son portefeuille à la fin de l’horizon qu’il s’est fixé.

Même en l’existence de couts de transactions, un gérant de portefeuille peut battre son benchmark en surpondérant les titres les plus rentables en fin de période et en encaissant les dividendes distribués tout au long de la période de placement.

OPCVM : Comment peut on battre un Benchmark ?

Pour les OPCVM vues les contraintes juridiques et économiques, il est plus difficile de battre un benchmark.

Horizon de placement et liquidité des titres

Tout d’abord, et contrairement aux simples gérants de portefeuille, un OPCVM n’a pas un horizon de placement défini, ce qui impose aux gérants d’OPCVM de maximiser leurs gains à tout moment chose qui n’est pas toujours possible vue la liquidité plus ou moins fragile des titres et la non stationnarité de la rentabilité de ces derniers.

Par exemple, il se peut que durant un mois un titre s’avère très rentable, alors pour maximiser ses gains, un gérant de portefeuille essaiera de surpondérer le titre. Le mois suivant, le titre pourrait s’avérer moins rentable, alors pour vaincre le benchmark, il faudrait vendre le titre. Ce qui n’est pas aisé vus les couts de transactions qu’on va générer.

Trésorerie OPCVM

Ensuite, un gestionnaire d’OPCVM se trouve confronté au problème de la trésorerie qui varie avec le temps selon les souscriptions et rachats de parts FCP ou actions SICAV. Ceci dit, même en face d’une opportunité de rentabilité favorable, le gérant en manque de liquidités ne serait pas capable de la saisir.

En plus des contraintes juridiques qui définissent les ratios prudentiels à ne pas dépasser et qu’on doit prendre en considération face à toute surpondération de titres.

Il apparaît clairement qu’il est plus facile de battre son benchmark si l’on détient un portefeuille qu’une part OPCVM.

AHMED TAHIRI JOUTI
ETUDIANT CHERCHEUR
DESA FINANCE AUDIT ET CONTROLE DE GESTION
ENCG TANGER