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dimanche 10 juin 2007

LA STRATEGIE MARKETING DE LA FIFA – Une approche conceptuelle

Le football qui jouit d’une popularité planétaire, qui suscite une passion universelle et revêt une importance de plus en plus grande, est devenu un véritable dénominateur commun entre les peuples du monde entier, au-delà des différences socio-économiques et culturelles. C’est pour cela que la Coupe du Monde, comme événement phare de la FIFA, constitue une plateforme marketing internationale hors pair.

Etudier la FIFA du côté Marketing, constitue une réelle opportunité dans le domaine de la recherche en étant un champ encore fertile pour une modélisation de la stratégie Marketing de l’institution ainsi que de ses événements. Mais cette étude ne sera judicieuse qu’en la cadrant sous forme d’une problématique telle que :

« Comment la stratégie Marketing de la FIFA répond à la fois à sa vocation institutionnelle globale, ainsi qu’aux spécificités requises par chaque type d’événement organisé ? »

LES COMPOSANTES DE LA STRATEGIE MARKETING DE LA FIFA

La FIFA et la démarche du Sponsoring

La Coupe du Monde de la FIFA est un cocktail de cultures différentes, d'idéaux humains et de valeurs sportives porteuses. C'est cette image qui est la clé du sponsoring mené par les Partenaires officiels.

Cette compétition s'adresse à tous, sans distinction d'âge ni de culture. Ainsi, le marché auquel s'adressent les Partenaires officiels est vaste.

Des études menées en 2002 ont montré que les supporters considèrent le soutien des Partenaires officiels comme extrêmement important. Ils sont bien conscients en effet de ce que "les sponsors apportent des capitaux et un soutien qui permettent à la compétition d'avoir lieu".

Les Partenaires FIFA collaborent au plus haut niveau avec l’instance faîtière du football mondial. Ils possèdent les droits d’un large éventail d’activités de la FIFA, qu’il s’agisse de compétitions, d’événements spéciaux ou encore de programmes de développement, et bénéficient d’avantages marketing exclusifs.

En général, les partenaires FIFA bénéficient des avantages suivants :

  • L'utilisation des marques officielles
  • Une présence visuelle à l'intérieur et à l'extérieur du stade, dans l'ensemble des publications officielles de la FIFA et sur le site officiel www.fifa.com
  • La reconnaissance de leur soutien à la Coupe du Monde de la FIFA, grâce à la mise en œuvre d'un programme spécifique
  • Des packages d'hospitalité
  • De la publicité directe, des campagnes promotionnelles, et un accès privilégié aux publicités radiophoniques et télévisées de la Coupe du Monde de la FIFA

Les Sponsors de la Coupe du Monde de la FIFA détiennent les droits internationaux relatifs à la Coupe du Monde de la FIFA. Cette catégorie de sponsors bénéficie des droits d’exclusivité et d’utilisation de la marque, d’avantages marketing privilégiés et d’une exposition médiatique secondaire.

Le programme de sponsoring des Fournisseurs nationaux permet aux entreprises locales de s’associer à la Coupe du Monde de la FIFA au sein du pays hôte. Ils bénéficient divers droits tels que l’exclusivité, l’association à l’événement, la participation à des programmes marketing locaux et une exposition médiatique nationale.

Les premiers contrats de sponsoring global sont ceux avec Anheuser-Busch, Fly Emirates, Adidas, Hyundai, Sony, EA Sports, et Coca-Cola (pour la période 2007-2014), ainsi que MTN (comme premier sponsor africain de la Coupe du Monde de la FIFA à signer un partenariat mondial jusqu’en 2010)

L'octroi de licences constitue un moyen très efficace pour permettre aux supporters de vivre leur passion pour un événement sportif. Elles donnent aussi la possibilité aux supporters de participer à l'action.

Parmi les produits les plus populaires, on trouve bien évidemment les miniatures de la mascotte officielle, les ballons de football, les t-shirts, les cravates, les montres, les stylos, les pin's et les coupes. Tous ces articles affichent l'emblème officiel, le -Trophée de la Coupe du Monde de la FIFA ou la mascotte officielle.

Les programmes de licence constituent donc des outils promotionnels importants pour les événements qu'ils représentent. Ils représentent en outre un marché important, en pleine expansion, qui génère des revenus considérables. Les études de marché menées par la Division marketing & TV de la FIFA dans 13 pays différents en 2002 montrent que les marques de la Coupe du Monde de la FIFA sont aujourd'hui des atouts commerciaux de la plus haute valeur : le trophée de la Coupe du Monde de la FIFA a été immédiatement reconnu par 90 % des personnes interrogées ; l'emblème officiel de la Coupe du Monde de la FIFA a été reconnu par 61 % de ces mêmes personnes.

FIFA Marketing agit au niveau mondial en concluant des marchés, en supervisant le Programme de licence et en prenant soin du marketing et de la promotion des marques.

La FIFA a signé des accords avec des agents de licence du monde entier pour les ventes locales / régionales des produits sous licence.

Les 6 principaux titulaires d'une licence au niveau mondial sont Adidas, Electronic Arts, Kodansha, Seiko, Panini et Sony Music. Chaque entreprise se voit accorder le droit d'utiliser les Marques FIFA pour sa publicité, son marketing, la promotion et la vente de ses produits ou de ses programmes officiels sous licence. En retour, ces compagnies contribuent à populariser le nom de la FIFA et participent au développement du football sur le plan mondial.

Un objectif supplémentaire important du programme de licence est de garder le contrôle des marques de manière à garantir l'intégrité du programme de marketing général.

La FIFA propose également des licences pour promouvoir la marque de la FIFA. Electronic Arts a lancé un jeu vidéo FIFA; Adidas a développé des chaussures de football FIFA.

Les deux différentes approches Marketing de la FIFA : Corporate et « Produits »

Dans cette démarche d’étude concernant la stratégie Marketing de la FIFA, il convient de mentionner que les deux niveaux d’analyse sont :


LA STRATEGIE MARKETING PROPREMENT DITE DE LA FIFA

La raison d’être de la FIFA

Nécessaire de le citer comme élément base de toute planification Marketing, rappelons que la mission de la FIFA s’inscrit dans le cadre des principes du fair-play consistant à promouvoir le jeu du Football tout en l’associant aux nobles valeurs humaines.

Et tout en étant également au centre de nombreux intérêts économiques, la FIFA entend lui préserver sa dimension humaine et faire en sorte qu’il reste un jeu.

Segmentation stratégique et événements de la FIFA

A titre de rappel, la segmentation stratégique consiste à déterminer les couples Produit / Marché ; Sauf que ici nous tiendrons plutôt l’appellation : Couple Evénement / Cible.

Ci-dessous 2 propositions de segmentation stratégiques des différents événements de la FIFA :














4. Le Mix-Marketing de la FIFA et de ses événements

4.1 L’aspect Prix

Les produits des événements sont liés à la vente des droits suivants :

Droits de diffusion télévisée : Ce sont les rentrées de la FIFA en provenance des droits TV et de diffusion, actuellement étalées sur la période 2007-2014

Droits marketing : utilisation de l’emblème officiel de la Coupe du Monde de la FIFA, des mascottes de la FIFA, panneaux publicitaires des partenaires officiels dans le stade

Droits d’hospitalité : droits d’exploitation commerciale relative au Programme d’Hospitalité de la FIFA

Droits de licence : utilisation de la marque FIFA.

4.2 L’aspect Communication

a. Approche institutionnelle : PAF et Goal

a.1 Programme d’assistance Financière est un programme d’assistance financière selon lequel USD 1 million devront être attribués à chaque association et USD 10 millions aux confédérations sur la période de quatre ans précédant la Coupe du Monde de la FIFA 2006 pour améliorer leur infrastructure administrative et technique.

La FIFA fournit cette assistance pour les projets qui remplissent les objectifs suivants :

• Développer et implanter une infrastructure sportive ou administrative moderne, rentable et fonctionnelle ;

• Faciliter le recrutement, l’entraînement et la rémunération des employés administratifs et techniques des associations ;

• Former et perfectionner les employés et membres des associations, ainsi que d’autres personnes transférées aux associations pour des tâches techniques et administratives ;

a.2 Le programme Goal est un programme de développement créé par la FIFA en faveur des associations ayant des besoins spécifiques. Goal offre un financement pour des projets sur mesure qui répondent aux besoins des associations dans les domaines suivants :

• Administration – la mise sur pied d’associations nationales et régionales, y compris les employés et le mobilier de bureau.

• Formation – administration, coaching, arbitrage, médecine sportive.

• Football juniors – formation d’entraîneurs d’équipes juniors, centres régionaux et nationaux de formation et d’écoles de football, promotion des talents.

• Infrastructure : rénovation et construction de terrains de football, centres d’entraînement physique et d’enseignement, bureaux.

• Autres projets de développement sur mesure – le soutien à des projets répondant à d’autres besoins spécifiques d’associations peut aussi être pris en considération si cela est jugé approprié.

b. Approche Evénement : Exemple de la Coupe du monde 2006

Ÿ Utilisation à titre éditorial (non-commercial) des Marques de l’évènement

La FIFA encourage les médias à utiliser les Marques, aussi bien dans le texte même qu’à proximité des articles purement éditoriaux sur la Coupe du Monde de la FIFA, Allemagne 2006, ainsi que dans la couverture médiatique de cet événement. Néanmoins, il convient de veiller à l’utilisation correcte des Marques, conformément aux Directives Graphiques de la FIFA.

Ÿ Utilisation commerciale des Marques de l’évènement

La FIFA a mis au point et a protégé un ensemble de marques de commerce qu’elle utilisera dans le cadre de la Coupe du Monde de la FIFA, Allemagne 2006

Aucune autre entité n’a le droit d’utiliser les Marques à des fins commerciales, qu’il s’agisse de la vente, de la publicité ou de la promotion de tout bien ou service, ou de toute autre activité s’y rapportant.

2.2 L’aspect Distribution

a. Médias et TV

Afin de satisfaire les exigences de la retransmission télévisée ainsi que des environnements technologique et médiatique du XXIème siècle et en raison de l’importance que constituent les recettes des droits de transmission, la FIFA s’est dotée d’une division Télévision/Nouveaux Médias. La vente dans le monde entier de l'ensemble des droits de retransmission pour la Coupe du Monde de la FIFA 2006 est gérée par Infront. Cette société est également responsable de la radiodiffusion hôte.

L’essentiel des chiffres :

Ÿ 376 chaînes ont retransmis le tournoi, contre 232 en 2002. L'édition 2006 a fait l'objet de 43 600 émissions dans 214 pays et régions sur 73 072 heures, ce qui constitue une augmentation de 76 pour cent par rapport à 2002 (41 435 heures) et 148 pour cent par rapport à 1998.

Ÿ La Coupe du Monde de la FIFA, Allemagne 2006 a généré une audience globale de 26,29 milliards de téléspectateurs (24,2 milliards dans le cadre domestique et 2,1 milliards dans des lieux publics)

Ÿ La retransmission télévisée a généré plus de 73 000 heures de programmes dans 214 pays, soit une augmentation de 76,4% par rapport à 2002.
Ÿ 43 600 émissions ont été consacrées à la Coupe du Monde de la FIFA 2006 à travers le monde.

La FIFA dispose aussi d’autres plates-formes, que ce soit via MMS, SMS, voire via le parrainage de FIFAworldcup.com, le plus grand site événementiel sportif de tous les temps.

b. Le programme Hospitalité

L’hospitalité constitue un puissant outil de stratégie marketing. Pour nombre de compagnies, petites et grandes, elle fait partie intégrante des activités marketing et tient un rôle majeur dans les opérations de sponsoring. C'est pour cette raison que le programme d'hospitalité de la FIFA occupe une place grandissante dans les événements organisés par la FIFA.

Le programme d'hospitalité FIFA offre toute une gamme de services de standing international, comprenant :

1. Programme hospitalité destiné aux Partenaires et Fournisseurs officiels : les invités ont droit aux meilleures places du stade ainsi qu'à des réceptions personnalisées dans des espaces privés situés dans l'enceinte du stade ou à ses abords.

2. Pour tous les autres clients (sociétés ou indépendants), le programme d'hospitalité commerciale offre des packs uniques qui comprennent généralement les services suivants :

- Place de parking réservée
- Boissons et en-cas avant le match, durant et après le match
- Service d'hôtesses VIP
- Télévision couleur - Couverture en direct
- Buffet agrémenté de bons vins et de boissons
- Billet de match pour les places de choix
- Brochure de présentation du match
- Rafraîchissements et en-cas à la mi-temps
- Cadeau souvenir

Ecrit et analysé par Mohammed BEKKALI

2ème Année DESA Marketing Stratégique et Management Commercial


lundi 1 janvier 2007

Ce qui est à savoir sur les études de marché…

Le lancement des études de marché par les entreprises figure parmi leurs priorités essentielles avant de se lancer dans un projet pesant. Or, la réduction des études de marché en des simples enquêtes-terrain, conduites par une entité marketing ou externalisée, n’est qu’une illusion née de la méconnaissance de la plupart des pensées managériales du déroulement et du mécanisme réel de cette discipline.


En fait, l’étude de marché est un projet proprement dit, - avec une date début et date de fin, des moyens spécialement alloués, et un comité de pilotage -, accompagnant les projets et événements clés de l’entreprise ; Nous pouvons aller jusqu’à dire que chaque point d’inclinaison dans la vie de l’entreprise, relatif à un projet déterminé, est lié dans la plupart des moments à l’existence et à la pertinence de l’étude de marché dédiée à ce projet.


Pour un projet d’innovation et de lancement d’un nouveau produit, de mesure de satisfaction ou alors de test d’efficacité d’une campagne publicitaire, l’étude de marché est une étape inéluctable, sachant que généralement la pratique est existante dans l’entreprise même si l’appellation diffère.


D’une manière plus simple, l’étude de marché est un process de collecte d’informations, répondant à une problématique ponctuelle, afin qu’elles soient exploitées dans une décision d’ordre commerciale, voire managériale. Désormais, l’étude de marché s’inscrit dans une optique de création de la valeur pour l’entreprise, et se considère comme une meilleure solution pour la chasse aux coûts inutiles, ou carrément pour éviter des l’échec d’un projet entier, avec tout le temps qui lui a été consacré pour le concevoir, et les moyens à la fois humains et matériels qui lui ont été alloués pour le mettre en place.


D’une manière plus concrète, une étude de marché pour améliorer les attributs d’usage d’un produit, ne pourrait s’en passer de la mesure d’attrait de ladite innovation, ainsi que les débouchés qui y seront concernés ; Sinon, le résultat est désastreux pour l’entreprise : des frais de R&D et d’investissements irrécupérables, des honoraires des experts de communication déboursés sans aucun rendement, des processus de production engagés pour des outputs condamnés à une mise en rebus,……. Bref, des manques à gagner énormes !


Mais d’un autre côté, il convient de signaler que même si l’étude de marché reste une photographie très significative des comportements et des désirs de la cible, elle demeure toutefois une technique à utiliser avec une marge d’interprétation propre du côté de l’analyste et du décideur ; D’une manière plus claire, et en prenant l’exemple de Sony, cette géante marque nipponne a anticipé le lancement du « Walkman Sony » par une étude de marché très large, ayant touché des proportions représentatives de la population mondiale, et ayant porté sur Comment les individus questionnés trouvent l’idée d’écouter la musique, en marchant ou en étant dans des endroits autres que leur foyer. Le résultat était étonnant, mais la réaction de Sony était plus étonnante, voire très risquée ; Sony avait misé énormément sur le caractère innovant et pratique de son « nouveau né », et avait lancé son Walkman à travers le monde, malgré que l’idée n’a suscité le désir de 90% de la population questionnée. Et nul ne peut nier le « Success story» qu’a connu, et que connaît encore le concept de la musique mobile, initié au départ par Sony !

Concrètement parlant, les études de marchés passent par les 5 étapes suivantes :


Et sachant que ces étapes nécessiteront plus d’explication, et vu l’espace réduit pour ladite rubrique, on se contentera d’avancer quelques commentaires pour ce schéma :

- L’entreprise devrait être très claire et très précise dans la délimitation du problème à étudier, afin d’affiner la recherche de l’information ainsi que l’analyse

- Les sources d’information sont classées en fonction de leur niveau de recherche et de leur utilité. Pour cette dernière, l’information peut être recherchée à l’extérieur (au niveau des bases de données externes, des rapports d’institutions ou d’organismes,…) ou à l’intérieur de l’entreprise (études déjà existantes, rapports des vendeurs, relevés de chiffre d’affaires, reporting internes,…).

Les sources d’information sont classées également par leur degré d’utilité ; Une source d’information jugée secondaire, l’est seulement lorsque l’information préexiste déjà sans aucun besoin de temps ou de moyens à engager pour la recueillir. Et symétriquement, la source d’information est jugée primaire, lorsque son recueil est de première nécessité, ou prioritaire du fait qu’elle répond directement à la problématique de la recherche.

- Les méthodes de collecte de données diffèrent mais les principales restent :

* Les études qualitatives, qui répondent au « Comment » : Ces études traitent plusieurs aspects qualitatifs comme: Les attitudes et comportement d’achat, perception d’image de marque,…

* Les études quantitatives, qui répondent au « Combien » : Ces études traitent plusieurs aspects quantitatifs comme: La fréquence d’utilisation d’un produit ou service, l’estimation du prix psychologique,…

- Les outils de recherches sont très nombreux ; Cependant, les plus classiques sont le Questionnaire (à la fois pour les études qualitatives et quantitatives), et les entretiens de groupe (utilisés uniquement pour les études qualitatives, et qui diffèrent encore selon leur degré de directivité lors du questionnement)

- La dernière étape est celle du dépouillement et de l’analyse des données ; Pour cette raison, plusieurs logiciels sont dédiés à ce propos (comme SPSS, Sphinx, Clementine, XL Stat,…), via différentes méthodes statistiques, pour que l’analyste ait le soin de les utiliser convenablement à la nature de la problématique étudiée


En conclusion, il convient de préciser que même si la démarché existe et offre une mine d’informations précieuses et faciles à exploiter, la réceptivité des enquêtés, par rapport à ladite méthode, est dans la plupart des fois remise en question ; Car, la réticence de réponse souvent observée chez les questionnés impacte leur satisfaction d’usage du produit. L’occasion devrait plutôt être saisie pour remonter un certain nombre d’informations au back office, car en fin de compte, l’objectif ultime des études de marché est de promouvoir la satisfaction client, dans une optique de fidélisation, 5 fois moins cher qu’une prospection de nouveaux clients !

Ecrit et synthétisé par Mohammed BEKKALI,
DESA Marketing Stratégique et Management Commercial
Doctorant chercheur - Association des Chercheurs Marocains en Marketing (ACMM)
m_bekkali@hotmail.com

mercredi 13 décembre 2006

Le multi-canal, une nouvelle facette du marketing Relationnel


L'ére du marketing transactionnel est achevée ! Bienvenue à l’ère du marketing relationnel. En effet, plusieurs circonstances ont été à l’origine de cette métamorphose structurelle qu’à connu le marketing. Commençons d’abord par le contexte concurrentiel des entreprises ; Il est fort constatable que la concurrence est de plus en plus exacérbée, étant traduite par une forte personnalisation de l’offre et des services y afférents, ainsi que par d’énormes efforts déployés afin d’anticiper les besoins des clients.

L’offre, quant à elle, tend à devenir peu différenciée, poussant ainsi les firmes à entretenir des relations différenciatrices, dans une logique de grignoter de nouvelles parts de marché, s’il ne s’agit pas par ailleurs d’une politique de fidélisation, menée par le service marketing de l’entreprise.

Dans ce contexte, et tout en prenant en considération les deux facteurs déterminants précités, les entreprises demeurent en face d’une diminution de marge sur chaque unité commercialisable ; résultat : un feed-back marketing concrétisé par une segmentation-clients en fonction de leur profitabilité, et un feed-back contrôle de gestion se traduisant par un renforcement et une mise en place de dispositifs nécessaires pour une réduction des coûts, et ceci dans l’objectif d’assurer une meilleure productivité généralisée sur tout le process de gestion.

Par conséquent, l’enchaînement logique des contraintes susmentionnées, s’inscrit dans une tendance globale de chaque entreprise à maîtriser la relation client. Cette relation qui était d’ores et déjà basée sur des supports physiques pendant l’ére transactionnelle du marketing, ne devrait guère tenir le coup devant de nouvelles variantes relatives à la recherche d’une meilleure efficacité de la gestion de la relation client (CRM).

L’ère relationnelle a eu son impact pesant sur les stratégies marketing des entreprises. Contrairement à la période transactionnelle, où la relation ne venait qu’après la transaction propremement dite, les conditions d’échange commencent à avoir une importance particulière à l’instar de la création de l’offre ; D’ailleurs, si la pratique actuelle montre que la relation client naît en même temps où l’offre est créée, le developpement de cette dernière dépend largement de la pérénnité de la première.

Au souci d’améliorer l’efficacité relationnelle, les entreprises se sont trouvées avec des coûts commerciaux très lourds, dûs majoritairement à la croissance des réseaux physiques (en faisant référence à la Force de Vente).

C’est en choisissant de se confier à la capacité de relationnelle des équipes commerciales, que les entreprises ont démontrés au début du chemin leur manque de confiance envers un outil de conquête et de retention commerciale hors celui de ses « hommes », engendrant ainsi des charges à la fois salariales que d’exploitation, relatives aux activités supplémentaires de relances et de fidélisation.


Nous sommes maintenant en fin de la sixième année du troisième millénaire, où les process du « Cost Killing » s’impose de plus en plus, là où il était nécessaire de penser à des moyens suscéptibles d’optimiser les dépenses commerciales, le développement d’une nouvelle relation « multi-canal » avec les clients se réfère aux études sociologiques mettant en évidence leur besoin d’une proximité renforcée.


En effet, la relation clientèle sollicite un appui à dominante qualitative, quelque soit la nature de cette relation. C’est d’ailleurs pourquoi les canaux de vente se sont développés considérablement, en prenant par conséquent une facette plus « distancielle », tout en gardant la proximité professionnelle et rassurante nécessaire.


C’est ainsi que la platforme « multi-canal » s’est structurée sous forme d’un mix-canal composé de plusieurs supports, dont on cite les plus principaux :


- La force de vente, qui reste le moyen le plus classique de la relation client, mais qui a connu par contre un « Upgrade » remarquable en renvoyant les requêtes des clients à d’autres niveaux du mix-canal -que nous verrons juste par la suite- réduisant par conséquent les coûts inutiles liés aux efforts commerciaux à valeur ajoutée très réduite.


- Les call-centers :
les études économiques récentes ont démontrées qu’un téléopérateur coûte en moyenne 50% moins cher qu’un représentant commercial, et peut générer chaque jour quatre fois plus de contacts commerciaux. Cette plateforme assure à la fois une réponse au flux des appels entrants pour information (Télévente), et la fidélisation de clientèle via un discours personnalisé et une prise en charge rapide.


- Les centres de contact multimedia
, constituent une plateforme de ciblage de clientèle intégrant les nouveaux canaux « Internet-mobilité » (PDA, WAP et Wi-fi, SMS, mailing,…), en réaction face à l’évolution des services et au volume des appels.


Pour conclure, il convient de signaler que la mission prinicipale de l’entité marketing n’est plus de choisir le canal le plus efficace ou le moins coûteux, mais plutôt les pratiques managériales l’orientant vers une orchestration du « Mix Gagnant », ou en d’autres termes le plus homogène et le plus synchronisé. Cette illustration explicite la cinématique du « Synchro-canal » :

Ecrit et synthétisé par Mohammed BEKKALI,
DESA Marketing Stratégique et Management Commercial
Doctorant chercheur - Association des Chercheurs Marocains en Marketing (ACMM)
m_bekkali@hotmail.com