LE CRM : UN PILIER STRATEGIQUE POUR LES ENTREPRISES

Dans notre société, l’information est devenue un élément à la fois stratégique pour développer les activités, et essentiel pour assurer un avantage concurrentiel aux entités qui savent l’utiliser. Or, avec l’intégration des nouvelles technologies dans l’économie – phénomène appelé depuis la « nouvelle économie » – la concurrence devient de plus en plus serrée. C’est ce constat qui explique pourquoi les entreprises cherchent aujourd’hui à mettre en place des systèmes de collecte et de traitement de données toujours plus performants.

En fait, depuis le début des années 1990, bon nombre d’entreprises ont peu à peu pris conscience qu’elles étaient principalement plus préoccupées par les produits qu’elles vendent que par les souhaits de leurs clients. Elles ont de mieux en mieux compris l’intérêt de connaître leurs clients et de maîtriser la relation avec eux. Ainsi, le client est, plus que jamais, au centre des préoccupations des entreprises.

De plus, les nouvelles technologies permettent aux entreprises de mieux connaître leurs clients et de gagner leur fidélité en utilisant les informations les concernant de telle manière à mieux cerner leurs besoins, et donc de mieux y répondre. Afin de se différencier, les entreprises ont de plus en plus recours à une approche dite CRM (Customer Relationship Management) appelée en français GRC (Gestion de la Relation Client).

De nos jours, le marketing de masse ne suffit plus, car l’objectif n’est plus seulement d’attirer et de retenir le client, mais de solidifier la relation avec les clients rentables, et par là d’obtenir un avantage compétitif. S’adresser de manière personnalisée à chaque client grâce aux technologies multimédias interactives reste incontestablement le fait marquant des @nnées 2000. C’est le concept de marketing "One to One" qui succède au marketing de masse. En fait, grâce au "One to One", de nombreuses entreprises ont réussi la transition vers l’ère de l’interactivité.

Cependant, il est à signaler que le CRM nécessite à l’entreprise des ressources immenses pour pouvoir réussir la tâche. Ainsi, on présentera ci-après les étapes du CRM avant de faire le point sur sa stratégie globale.

S’agissant du processus de gestion de la relation client, il peut être présenté en cinq étapes comme le montre le schéma ci-après :

Pour ce qui est de la stratégie CRM, elle s’étend sur trois composantes essentielles à savoir : la stratégie "client", la stratégie "multicanal" et la stratégie "infrastructure".

La stratégie "client" s’attache principalement à fidéliser le client à travers plusieurs actions (de l’éclosion de la relation à la fidélisation). Cependant, pour que l'entreprise arrive à une gestion stratégique de la relation client, il faut que son apport avec les clients évolue à l'instar d'une relation amoureuse naissante, caractérisée par une confiance réciproque. En effet, l'acquisition des clients, leur fidélisation et leur gestion stratégique constituent les éléments clés d'un processus solide en matière de la stratégie "client".

L'acquisition de la clientèle est l'œuvre principal de chaque entreprise pour élargir ses offres et sa rentabilité. Aujourd'hui, les banques réalisent de lourds investissements pour accroître leurs capacités et mettre en œuvre des stratégies d'acquisition de clients tout en sélectionnant les clients les plus adéquats au moyen d'extraction des données.

Les directions d'établissements bancaires sont nombreuses à connaître qu'il va leur falloir plus de ressources en temps et en argent pour effectuer une indispensable transition : « passer de structures et de tactiques axées sur les produits, les prix ou sur les canaux à une stratégie réellement orientée client et adoptée par le système bancaire tout entier ».

Mais, pour gagner la bataille, ceci ne suffit pas. Les banques leaders de demain seront celles qui réussiront à franchir les trois phases du parcours d'acquisition et de gestion du client à savoir :

Identification de grands segments de clientèle;

Définition des besoins, des comportements et du potentiel;

Relation client étroite et individualisée.

Ainsi, parmi les outils permettant de mieux réussir la stratégie "client", on trouve la valeur de vie des clients. On parle de Lifetime Value qui représente la valeur du client sur la durée de sa relation avec l'entreprise. C'est une espérance mathématique de marge calculée par la somme des profits actualisés attendus sur la durée de vie d'un client. Ce calcul est basé sur la durée de vie moyenne d'un client et de l'évolution théorique de sa consommation.

La stratégie "multicanal" représente le deuxième chaînon dans une stratégie CRM. En effet, l'intégration multicanal demeure l’un des nouveaux besoins des entreprises. La gestion des multiples points de contact client est donc une nécessité majeure pour l'entreprise afin de réussir sa relation client. Cette gestion des points de contact introduit la réflexion autour des différents canaux d'interaction, mais aussi autour des enjeux de la stratégie "multicanal".

Les entreprises au quotidien disposent de nombreux canaux afin de réaliser des interactions avec leurs clients. Parmi ces canaux, on trouve : les points de vente, le courrier (mailing), les centres d'appel (call centers), le standard téléphonique, l’Internet et autres canaux électroniques, etc.

L’aspect essentiel à prendre en considération dans la gestion des points de contact est la cohérence de la relation multicanal, tant du point de vue du client et de sa situation, que du point de vue de la rentabilité de l’entreprise. L’objectif pour l’entreprise est de corréler le coût de la relation multicanal à la rémunération perçue pour les services rendus (l’adaptation de l’offre en fonction des segments de clientèles).

Toutefois, même si l’entreprise fait apparaître les canaux à privilégier, c’est le client qui fait le choix de ses canaux prioritaires. L’entreprise ne peut que préconiser ou inciter certains clients peu rentables à utiliser, de préférence, les canaux moins onéreux à gérer. Ainsi, par exemple, rien n’interdit l’entreprise d’offrir ses services à quelques bons clients. Dans la même logique, certaines banques appliquent des tarifs différents suivant les canaux, selon que la transaction est automatisée ou qu’elle requiert plus de services.

Une stratégie CRM ne peut fonctionner sans un certain nombre d’éléments technologiques. Il s’agit là du troisième volet de notre stratégie que l’on appelle la stratégie "infrastructure".

En fait, les entreprises les plus avancées utilisent la technologie pour rendre plus interactive la relation avec leurs clients, améliorer l’efficacité des contacts et mettre en œuvre des processus à forte valeur ajoutée pour leurs clients. C’est ainsi que le marché du CRM est né avec de simples logiciels de gestion des contacts. Cette forme primitive d’automatisation de la force de vente a évolué pour inclure la gestion des opportunités des grands comptes et les prévisions commerciales. D’autres liens étroits ont été ajoutés avec les solutions intégrées ERP (Enterprise Resource Planning).

Aujourd’hui, le CRM ne représente pas une technologie unique, mais regroupe un ensemble de technologies sous une même ombrelle : des technologies qui vont de la base de données, aux outils de centres d’appel, de marketing ou de SFA (Sales Force Automation). De façon générale, les technologies utiles à la relation client tournent autour du traitement des données (Business Intelligence, Data Warehouse, Data Mining, etc.).

La Business Intelligence (Intelligence des Affaires) repose sur l’exploitation des informations, souvent endogènes, disponibles sur les clients, sur les fournisseurs, sur les prix et les marchés et sur les produits. Le Data Warehouse (Entrepôt de données), est le réceptacle dans lequel viennent de se déposer toutes les données manipulées par l’entreprise.

Quant au Data Mining (Extraction de données), c’est un ensemble de techniques et de méthodes permettent la découverte de schémas d’information cachés dans de grandes bases de données. Il s’agit d’un processus de découverte de corrélations, de modèles et de tendances, reposant sur l’analyse d’une quantité importante de données, à l’aide de techniques d’analyse statistiques et mathématiques et font appel aux méthodes de régression, pour comprendre (analyse exploratoire) ou prédire (analyse décisionnelle) les comportements.

En effet, il n’y a pas de bon projet BI sans un bon Data Warehouse conçu pour répondre à des objectifs clairement définis. C’est l’existence de cette base exploitée par des outils puissants, comme le Data Mining, qui donnera à l’entreprise la connaissance client, source d’avantages concurrentiels.

En somme, afin de jouer un rôle déterminant lors du développement de leur CRM, nos entreprises doivent maîtriser plusieurs côtés. Il convient, en premier lieu, d’assurer l’exploitation du portefeuille client. Il est, ensuite, nécessaire de développer des processus relationnels susceptibles d’améliorer les relations de l’entreprise, tant en interne (avec ses collaborateurs) qu’en externe (avec ses clients). Il faut procéder à la segmentation du portefeuille client, mieux connaître et mieux suivre leur rentabilité et savoir affecter des forces de vente en conséquence. Finalement, on doit veiller à assurer une évolution cohérente de l’entreprise en respectant l’équilibre entre la qualité des produits et services, la qualité de la relation client et la marque.

OMAR EL HADDAD (elhaddadomar@gmail.com)
ETUDIANT CHERCHEUR
DESA FINANCE AUDIT ET CONTROLE DE GESTION
ENCG TANGER, MAROC